Per far funzionare al meglio l’organizzazione in un mix di lavoro in presenza e da remoto occorreranno rapporti di fiducia a prova di bomba e la capacità di essere molto flessibili.
di Gabriela Mauch
Come tutti sanno, i tre anni di pandemia e i lunghi periodi di lockdown e distanziamento sociale hanno provocato un terremoto nel mondo del lavoro. Secondo una recente indagine condotta su oltre 32.000 lavoratori di 17 Paesi, quasi due terzi della forza lavoro odierna arriverebbe addirittura a cercarsi un nuovo lavoro se dovesse tornare in ufficio a tempo pieno. E, di fatto, molti lo fanno, a guardare i numeri della Great Resignation.
In risposta alla crescente domanda di lavoro flessibile, spesso definito “ibrido”, molte organizzazioni stanno adottando nuove modalità di lavoro, ma non è sempre chiaro come offrire alle persone la flessibilità che desiderano e di cui hanno bisogno, garantendo al contempo il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
In particolare, gli accordi di lavoro flessibile possono rappresentare una sfida quando si tratta di misurare e tracciare le prestazioni, poiché gli approcci tradizionali spesso si basano sul presupposto che la maggior parte del lavoro venga svolto di persona, durante il normale orario di lavoro. Per far funzionare il lavoro flessibile, i leader potrebbero dover ripensare al tipo di capacità di visione di cui le loro organizzazioni hanno bisogno.
Con il nostro Productivity Lab abbiamo analizzato i dati relativi all’utilizzo delle applicazioni, al cambio di contesto e ad altri fattori che possono influire sulla produttività di oltre 50.000 dipendenti per più di due anni. Queste analisi ci hanno aiutato a capire meglio come i team affrontano e rispondono alle sfide del lavoro ibrido e a identificare le migliori pratiche che possono essere utili a tutti.
Flessibilità a 360%
Il primo fattore da prendere in considerazione è certamente quello della flessibilità. Garantire la produttività, raggiungere gli obiettivi aziendali e soddisfare le esigenze della forza lavoro richiedono tutti una buona capacità di visione nell’organizzazione che, a sua volta, dipende dal tipo di flessibilità che si intende implementare. Perciò, il primo passo per sviluppare pratiche efficaci è determinare quale tipo di lavoro flessibile sia più adatto alla propria organizzazione. La ricerca ha identificato alcuni tipi comuni:
- Flessibilità universale: i giorni in ufficio e in remoto sono fissi in tutta l’organizzazione.
- Flessibilità variabile: le decisioni sulla programmazione vengono prese a livello di team e possono essere diverse all’interno dell’organizzazione.
- Flessibilità caso per caso: le persone stabiliscono i propri orari e li rispettano in modo coerente.
- Flessibilità fluida: le persone lavorano dove e quando vogliono, senza vincoli di luogo.
Una volta che i leader hanno stabilito con chiarezza il tipo di flessibilità che intendono offrire, possono spostare l’attenzione sulla comprensione del modo in cui i dipendenti lavorano all’interno di questo paradigma e su cosa sia necessario fare per supportarli efficacemente in questo nuovo contesto flessibile.
Disponibilità e apertura mentale
Questo sforzo deve iniziare riconoscendo che i dirigenti, i manager e i singoli collaboratori hanno tutti bisogno di buone capacità di visione sul lavoro quotidiano per svolgere efficacemente il proprio lavoro, ma che ciò varia in modo significativo. È fondamentale evitare soluzioni generalizzate che potrebbero essere percepite come eccessive o poco accomodanti per le persone, erodendo così la fiducia. I requisiti specifici variano da un’organizzazione all’altra, ma in generale la ricerca ha identificato le seguenti esigenze comuni:
I dirigenti hanno bisogno di alte capacità di visione per garantire l’allineamento strategico, l’efficace collaborazione trasversale e il coordinamento all’interno dell’organizzazione. Oltre a gestire le operazioni aziendali, questi leader hanno anche la responsabilità di garantire livelli sani (e sostenibili) di coinvolgimento e benessere dei dipendenti, per cui in genere hanno bisogno di accedere a dati come gli indicatori di burnout, le distrazioni e la distribuzione del carico di lavoro tra i team. Ad esempio, quando un leader sente parlare di stanchezza, può essere difficile capire se si tratta di un problema che riguarda l’intera organizzazione, funzioni specifiche o solo alcuni dipendenti, come i nuovi assunti o i manager di ruolo. I dati possono aiutare i leader a individuare chi ha bisogno di aiuto, la velocità con cui il problema si sta diffondendo e le priorità di intervento immediato.
A livello intermedio, invece, si ha bisogno di una visione più granulare. Questi leader si trovano in una posizione unica per sostenere la produttività dei team e dei collaboratori, aiutandoli a risolvere problemi come le distrazioni, la fatica della collaborazione, le routine quotidiane e le pratiche di pausa. Sono inoltre responsabili dell’identificazione delle opportunità di formazione, dell’adattamento delle capacità e delle competenze dei dipendenti alle mansioni e ai ruoli ottimali e della gestione della larghezza di banda e dei livelli di utilizzo. Per far emergere le esigenze più pressanti, i manager devono fare tutto questo su base continuativa (piuttosto che affidarsi esclusivamente a incontri individuali bisettimanali o mensili) e ciò richiede un livello di visione più profondo del lavoro dei dipendenti.
Anche i singoli collaboratori hanno esigenze che possono essere messe in discussione dal passaggio al lavoro flessibile. Negli uffici tradizionali, ad esempio, i dipendenti si basano su segnali personali per capire se qualcuno è occupato o può essere interrotto. Ma i dipendenti remoti non hanno questi segnali, il che rende le persone molto più propense a disturbarsi involontariamente e a perdere opportunità di collaborazione. I dati sui tempi di attenzione e sulle preferenze di orario dei colleghi possono aiutare i dipendenti a comunicare e a lavorare insieme in modo più efficace.
Una volta individuato il tipo di capacità di visione di cui hanno bisogno i diversi stakeholder dell’organizzazione, si può poi procedere a ritroso per determinare i tipi di dati da raccogliere. Questo approccio assicura che si raccolgano solo le informazioni necessarie per aiutare a identificare gli impedimenti a lavorare in modo efficace e ad apportare miglioramenti significativi, senza corrodere la fiducia, invadere la privacy od ostacolare la produttività.
Fiducia innanzitutto
Come in ogni transizione importante, lo sviluppo e il mantenimento della fiducia reciproca sono fondamentali per garantire il successo del lancio di un nuovo approccio alla visibilità. In particolare, sono tre le componenti necessarie per costruire la fiducia durante questo cambiamento:
- Comunicazione trasparente: sia nella fase di pianificazione che in quella di implementazione, i leader devono comunicare chiaramente i dati che intendono raccogliere, le aspettative per l’utilizzo di questi dati e qualsiasi modifica alla strategia lungo il percorso.
- Accesso ai dati e agli approfondimenti: una volta stabilito il modo in cui raccogliere le informazioni, è importante creare processi che garantiscano la condivisione delle informazioni con tutti gli stakeholder previsti in modo tempestivo e in un modo che sia pertinente e di supporto al lavoro da svolgere.
- Azione e aggiustamenti in tempo reale: infine, i leader devono agire sulla base dei dati raccolti. Ciò significa anche collaborare con i manager e i dipendenti per identificare le opportunità di miglioramento continuo e costruire circuiti di feedback che integrino le reazioni dei dipendenti, i risultati aziendali e i suggerimenti di altri leader ed esperti.
Naturalmente, esistono modi più o meno efficaci per implementare ciascuno di questi elementi. Senza un livello minimo di trasparenza, accesso e azione guidata dai dati, i datori di lavoro rischiano di sfruttare i dipendenti e di perdere completamente la loro fiducia. Ma i leader più efficaci vanno oltre questo livello minimo e mettono tutti gli stakeholder in condizione di assumere un ruolo nell’affrontare le nuove sfide.
Gabriela Mauch dirige il Productivity Lab di ActivTrak.
