L’innovazione tecnologica sta cambiando dalle fondamenta i paradigmi dell’intero settore finanziario, trasformando i modelli operativi, i rapporti con i clienti e le forme della concorrenza
di Alessandro Hatami
Una rivoluzione è in atto, in uno dei settori meno propensi al cambiamento e più in ritardo nei processi di innovazione. È il settore dei servizi finanziari – e in particolare quello delle banche – che sta attraversando una trasformazione più profonda dell’invenzione dell’assegno, del lancio della carta di credito o dell’introduzione del Bancomat.
Nuove capacità tecnologiche, la trasformazione delle aspettative dei clienti e il crescente pragmatismo dei regolatori hanno creato una vera e propria rivoluzione digitale in un’industria nota per la sua riluttanza al cambiamento. Infine, la pandemia Covid ha ulteriormente accelerato il passo di questa radicale digitalizzazione.
Questa rottura col passato ha cambiato le fondamenta del settore. Per le banche la digital revolution non è solamente l’introduzione di nuovi canali di distribuzione, è in effetti un profondo ripensamento di come operare, di come trattare la clientela e di come creare i prodotti finanziari. Adottare la digital revolution non significa più vendere prodotti bancari ai clienti, ma aiutarli a raggiungere i loro obiettivi di vita (e finanziari).
Proprio come operava il Banco di San Giorgio (la prima vera banca nel senso moderno della parola) 600 anni fa. Il dialogo banca-cliente di una banca digitale ideale mira ad aiutare i clienti a soddisfare le loro esigenze con soluzioni finanziarie su misura, e non a vendere loro prodotti bancari approssimativi che non ne soddisfano pienamente le necessità. Quindi la domanda da porsi è: come sarà il futuro del nostro sistema bancario dopo questa rivoluzione? Qui di seguito abbozziamo quattro macro-scenari sulla possibile banca del futuro.
SCENARIO 1 La Better Bank
In questa versione del futuro, la rivoluzione bancaria ha fatto il suo corso e quasi tutti i clienti vedono nel digitale la principale modalità di interazione con la propria banca. Alcune grandi banche hanno approfittato dell’opportunità e hanno ridefinito i loro modelli operativi per soddisfare i nuovi requisiti digitali. Hanno ridefinito, ristrutturato e ricostruito le loro piattaforme e processi, offerto nuove proposte bancarie create internamente e spesso anche attraverso collaborazioni con altre aziende. Ma, cosa più importante, hanno approfittato al massimo delle loro risorse più importanti: il rapporto con i clienti esistenti, la profonda conoscenza della complessità dei servizi bancari e le filiali nel territorio.
Tramite la creazione di un’offerta digitale competitiva, il training dei dipendenti e la ridefinizione di alcune filiali (dopo averne chiuso gran parte), queste banche sono state in grado di fidelizzare gran parte parte dei loro clienti esistenti diventando una banca migliore per il futuro. Le Better Banks rappresentano ancora una grossa fetta del mercato bancario, avendo completato la transizione a un nuovo modus operandi. Buoni esempi di possibili vincitori in questo scenario potrebbero includere Wells Fargo negli USA, Lloyds nel Regno Unito, DBS a Singapore.
SCENARIO 2 La NeoBank
In questo possibile scenario, molte banche storiche non sono sopravvissute alla rivoluzione digitale. Queste banche non sono state capaci di soddisfare le esigenze dei loro clienti come hanno invece fatto alcuni dei loro concorrenti. Negli anni, gran parte dei clienti di queste banche hanno preferito abbandonare la loro banca piuttosto che accettare un livello di offerta e di servizio inferiore alle loro aspettative. I clienti si sono trasferiti a nuove banche create per l’era digitale, banche che offrono prodotti e servizi simili (ma non identici) a quelli delle banche tradizionali, ma che lo fanno meglio di quanto la maggior parte delle banche tradizionali erano in grado di fare. Spesso queste NeoBank offrono servizi bancari senza essere effettivamente banche. È interessante notare che ai loro clienti non importa che siano un vero istituto di credito. Questo è anche dovuto al fatto che molti dei regolatori hanno trovato il modo di garantire un’adeguata supervisione, consentendo a queste aziende innovative di offrire nuovi servizi bancari senza mettere a rischio il cliente.
Queste NeoBank di fatto reinventano il modello operativo delle banche per un futuro digitale. Oggi alcuni degli attori più promettenti in questo scenario sono: Chime negli USA, Starling nel Regno Unito e NuBank in Brasile.
SCENARIO 3 La Hybrid Bank
In questo scenario, grazie al progresso della rivoluzione digitale, un gran numero di banche storiche (e anche molte NeoBank) si renderebbe conto che potrebbero migliorare la loro offerta attraverso la collaborazione con dei partner. Queste partnership inizialmente si concentrerebbero su proposte difficili o costose da realizzare per le banche, come pagamenti transfrontalieri o prestiti specializzati. Ma lentamente alcune proposte più fondamentali come mutui, investimenti, pensioni e altro comincerebbero a essere offerte tramite partner.
Nascerebbe così una nuova tipologia di banca digitale, che consentirebbe ai clienti di accedere a più provider con un unico login e una sola interfaccia. Questi nuovi aggregatori sarebbero in grado di fornire una suite completa dei migliori servizi bancari disponibili sul mercato senza doverli sviluppare da soli. Inoltre, il modello di partnership offrirebbe la possibilità di aggiornare e trasformare la propria offerta in modo molto più rapido ed economico rispetto a uno sviluppo interno. Buoni esempi di aziende che stanno seguendo questo modello operativo sono Monzo nel Regno Unito e N26 in Germany.
SCENARIO 4 La Disintermediated Bank
Man mano che diventano più disincantati sulla propria banca, i clienti potrebbero iniziare a sentirsi sempre più a loro agio nell’accedere a prodotti finanziari tramite entità e canali non bancari. Inizierebbero a utilizzare le loro piattaforme social, fornitori di hardware o anche retailer preferiti come un modo accettabile per accedere ai servizi finanziari. Per questi fornitori (spesso Big Tech con enormi basi clienti) il successo è basato su modelli commerciali consolidati, indipendenti dalla redditività dei servizi finanziari offerti. Pertanto, queste organizzazioni potrebbero offrire servizi a costo – rendendoli molto competitivi in confronto alle banche e alle Fintech. I clienti avrebbero fiducia nel rivolgersi a un fornitore che conoscono, nella convinzione che non sarebbero sfruttati, così come lo erano stati in passato dalle banche.
Queste aziende integrerebbero l’offerta finanziaria nelle proprie proposte ai clienti, spesso consentendo al cliente di effettuare operazioni bancarie senza nemmeno rendersi conto di farlo effettivamente. Le proposte finanziarie integrate inizierebbero con i pagamenti, seguite da offerte di credito ai punti di vendita (Buy Now Pay Later sarebbe il loro cavallo di Troia), quindi prestiti personali, risparmi e, infine, investimenti, assicurazioni e pensioni.
I regolatori inizialmente rimarrebbero tranquilli, considerando la Disintermediated Bank un nuovo modo di offrire maggiore trasparenza e competitività senza aumentare potenziali rischi al cliente dato che i fornitori effettivi del prodotto finanziario sarebbero già regolati. La situazione potrebbe lentamente cambiare nel tempo e i regolatori inizierebbero a introdurre requisiti specifici per questo modello operativo; tuttavia, queste ulteriori regole non scoraggerebbero le Big Tech.
Le Disintermediated Bank inizierebbero a sviluppare servizi sempre migliori rendendo più facile — e più divertente — lavorare attraverso le loro piattaforme piuttosto che andare direttamente alle banche. Questi servizi finanziari sarebbero ancora forniti dalle banche (vecchie, nuove e aggregate). Gradualmente le banche inizierebbero a operare come servizi pubblici — fornirebbero servizi bancari, ma non controllerebbero la relazione con il cliente.
I driver di questo scenario sono i soliti sospetti GAFA (Google, Apple, Facebook e Amazon in Occidente) e BAT (Baidu, Alibaba e Tencent in Asia). Una prima anteprima di questo scenario è attualmente visibile nell’offerta Apple Card negli USA e WeChat in Cina.
Questi scenari sono ovviamente archetipi ed è molto probabile che nel futuro siano presenti tutti e quattro. Oggi ci si trova in circostanze simili a quelle affrontate dal retail negli anni 2000. La tecnologia ha cambiato tutti i paradigmi trasformando i modelli operativi, le aspettative dei clienti e la forma della concorrenza. Molti nomi affermati del settore prima dell’avvento delle dot.com, sono stati spazzati via e nuovi partecipanti hanno preso il loro posto. Detto questo, diversi attori affermati hanno trasformato con successo i loro modelli di business e alcune start-up sono state in grado di creare nuove interessanti offerte — oggi entrambi i gruppi co-esistono. Buoni esempi sono rispettivamente Walmart e Amazon.
Lo stesso accadrà alle banche. La domanda è: cosa è necessario fare oggi per assicurarsi che la propria azienda sia attiva tra 15 anni e non segua le sorti dei Virgin Megastore e di Pets.com?
Alessandro Hatami è fondatore di Pacemakers.io, azienda advisory specializzata nella trasformazione digitale nei servizi finanziari.
