Per anni, gli osservatori del settore tecnologico hanno considerato Microsoft come un fenomeno del XX secolo, ricca e felice grazie al monopolio di Windows: il gigante tecnologico, infatti, non aveva introdotto un’innovazione rivoluzionaria da decenni.
di Behnam Tabrizi
Era abbastanza ricco da essere un veloce inseguitore, ma troppo grande e con troppa burocrazia per essere leader in qualsiasi mercato. Jeff Bezos era noto per guardare a Est ammonendo i suoi colleghi di Amazon a non diventare compiacenti come i loro vicini di Seattle.
Eppure, il 7 febbraio 2023, il CEO di Microsoft Satya Nadella ha dichiarato ai giornalisti che stava nascendo un “nuovo giorno” nella ricerca per l’intelligenza artificiale. Il tanto criticato Bing di Microsoft stava integrando la tecnologia ChatGPT di Open AI per generare non solo link, ma informazioni dirette per gli utenti. In questo modo, stava sfidando direttamente Google, il campione indiscusso della ricerca, cercando di batterlo in innovatività sul suo stesso terreno.
Questo non era previsto, soprattutto non per che, già scottata nel 2014 dall’assistente vocale Alexa di Amazon, dotato di intelligenza artificiale, aveva annunciato nel 2016 che sarebbe diventata un’azienda “con l’IA al primo posto”. Il problema non era, peraltro, di natura ingegneristica: l’azienda aveva, infatti, compiuto progressi fondamentali nell’IA. Nonostante la costosa e difettosa demo di Google all’inizio di febbraio, il suo chatbot LaMDA era probabilmente altrettanto valido della versione ChatGPT3 che stava conquistando il mondo, e aveva gettato le basi per una ricerca basata sui chatbot già prima del fallito lancio.
Sappiamo da tempo che il successo e la trasformazione in campo high-tech dipendono più dalla cultura che dalla tecnologia, e le decisioni di gestione prese da ciascuna azienda sembrano aver fatto la differenza. C’è chi ritiene che, data la sua posizione di leadership, Google abbia dovuto muoversi con cautela per ridurre al minimo le ostilità e la disinformazione sui social; altri lodano Kevin Scott, Chief Technology Officer di Microsoft dal 2017, che è entrato al momento dell’acquisizione di LinkedIn, ha stretto una partnership con OpenAI un anno dopo e ha spinto molto sulla tecnologia all’interno di Microsoft.
Queste spiegazioni hanno qualche merito, ma non vanno abbastanza in profondità. Come ha fatto Microsoft, bloccata in un lento declino, a trovare la capacità di fare un balzo in avanti? Come vi dirà qualsiasi esperto aziendale, nessuna persona, per quanto di talento, può trasformare un’organizzazione. È la cultura che deve cambiare.
Il momento esistenziale di Microsoft
Io e il mio team abbiamo recentemente completato un progetto di ricerca pluriennale per comprendere meglio l’innovazione continua: volevamo sapere cosa spinge le aziende a continuare a innovare anche dopo il successo iniziale. Per rispondere a questa domanda, abbiamo intervistato 6.873 dirigenti, accademici e consumatori di tutto il mondo e abbiamo ristretto il database aziendale a 26 aziende, raggruppate in livelli alti, medi e bassi di agilità e innovazione. Abbiamo analizzato le prestazioni di queste aziende in base a un lungo elenco di attributi, intervistando decine di manager, dirigenti, dipendenti in prima linea ed ex dipendenti, e abbiamo codificato i dati.
Da questi sforzi sono emerse diverse aziende che sembravano aver decifrato il codice dell’innovazione perpetua. Alcune ce le aspettavamo: Apple, Amazon e Tesla. Ma l’elenco comprendeva anche alcune sorprese: in particolare, Microsoft è entrata nella lista, ma Google/Alphabet no.
Lavoro nella Silicon Valley dagli anni ’90 e la presenza di Microsoft era, in qualche modo, una sorpresa: tuttavia, osservando più da vicino, abbiamo scoperto che è successo qualcosa di straordinario, un cambiamento culturale che ha portato a smettere di giocare in difesa passando all’attacco.
Questo processo è iniziato con l’assunzione delle redini da parte di Nadella nel 2014, quando il consiglio di amministrazione di Microsoft lo ha scelto per sostituire il CEO uscente Steve Ballmer. All’epoca era a capo della divisione cloud computing dell’azienda, in rapida crescita, e sembrava improbabile che la sua promozione potesse cambiare la traiettoria dell’ingombrante gigante. Ma Nadella e il consiglio di amministrazione erano stanchi di vedere il mondo della tecnologia passare davanti all’azienda un tempo leader: ha, quindi, annunciato che era giunto il momento di “riscoprire l’anima di Microsoft, la nostra ragione d’essere”.
Non si trattava solo di un altro esercizio di finalità aziendale: Nadella l’ha trattato come un momento esistenziale. Dopo aver raggiunto da tempo l’obiettivo di “un PC su ogni scrivania e in ogni casa, con il software Microsoft”, l’azienda aveva bisogno di un nuovo obiettivo per attrarre e ispirare i suoi numerosi coder e ingegneri e sostenere la sua redditività. Insieme ai suoi colleghi, ha riorientato l’azienda in modo da “dare a ogni persona e a ogni organizzazione del pianeta la possibilità di ottenere di più”.
Questo riorientamento è stato accompagnato da un cambiamento strategico. Invece di proteggere le proprie risorse, in una posizione difensiva, Microsoft è passata all’attacco, rinunciando a grandi investimenti nella tecnologia esistente e cercando di lanciarsi in opportunità emergenti.
Il cambiamento più evidente è stato quello esterno. Per decenni l’azienda ha resistito alle partnership. Dopotutto, negli anni Ottanta insistere sul possesso del DOS e di altre piattaforme software aveva fruttato grandi profitti e vacche da mungere. Ma per adempiere al suo nuovo impegno esistenziale, Microsoft doveva combinare le sue enormi risorse (denaro e talento ingegneristico) con quelle di altre aziende, aprendosi ad altre piattaforme e investendo in partnership.
Ciò ha assunto due forme notevoli. In primo luogo, Microsoft ha abbracciato sistemi operativi rivali come Linux e iOS e ha sostenuto i dispositivi di realtà virtuale di altre aziende. In secondo luogo, riconoscendo l’agilità imprenditoriale delle startup, l’azienda ha iniziato a investire in una serie di piccole imprese all’avanguardia nel settore tecnologico. Nadella ha anche avuto il coraggio di valorizzare persone di talento provenienti da una serie di acquisizioni, tra cui Kevin Scott. Come ho sottolineato in HBR nel 1999, a volte il valore più grande nelle acquisizioni high-tech sono le persone.
Adottare una mentalità da startup
Nonostante le enormi dimensioni dell’azienda, la trasformazione culturale di Microsoft ha comportato l’adozione di diverse caratteristiche tipiche delle startup. Una di queste è l’ossessione per i clienti. L’azienda vendeva moltissimi prodotti software, la maggior parte dei quali collegati online in vari modi: piuttosto che basarsi sulle vendite, un indicatore in ritardo nei mercati in rapida evoluzione, o anche su ciò che i clienti dicevano, Nadella ha chiesto agli sviluppatori di prodotti di concentrarsi su ciò che le persone stavano effettivamente utilizzando. Hanno, quindi, creato dashboard per vedere l’utilizzo nel mese precedente, per avere un’idea aggiornata del mercato.
L’azienda ha anche liberato i suoi talenti ingegneristici allo scopo di esplorare nuove possibilità. Come ha scritto Nadella nel suo resoconto del cambiamento, “Erano arrivati in Microsoft con grandi sogni, ma sembrava che tutto ciò che facevano fosse trattare con i vertici aziendali, eseguire processi impegnativi e bisticciare nelle riunioni”. L’azienda ha quindi ridotto le gerarchie e liberato gli ingegneri dalla maggior parte dei controlli istituzionali, comprese le regole per contattare persone di livello diverso per ottenere risposte a un problema specifico. Gli ingegneri “sono diventati il mainstream di Microsoft, invece di combattere battaglie quotidiane come rinnegati”. Con loro a bordo, l’azienda poteva affrontare meglio le opportunità e le minacce improvvise.
Microsoft ha persino sponsorizzato quello che ha definito il più grande hackathon privato del mondo, in cui gli ingegneri dell’azienda hanno lavorato insieme a tutti i tipi di progetti che hanno sognato. L’evento annuale attirava regolarmente più di 10.000 persone in centinaia di città e ognuno di questi durava solo pochi giorni, ma creava connessioni tra i vari silos, che continuavano per i progetti commerciali, risolvendo problemi attraverso una collaborazione veloce. In tutti questi modi, Microsoft si è comportata più come una startup, meno come un gigante ingombrante e protettivo.
Impegnarsi nel cambiamento
Nella vita reale la trasformazione organizzativa è disordinata, e Nadella e gli altri leader hanno dovuto insistere molto. I manager si erano abituati ai loro piccoli feudi: mondi piacevoli e ordinati, con profitti e sfide tecniche sufficienti a coinvolgere tutti i talenti, tranne quelli più ambiziosi. C’era il famigerato sistema “stack ranking”, in cui i manager classificavano le persone su una curva a campana, assegnando ogni grado a un numero fisso di dipendenti. L’azienda aveva una cultura arrogante del “noi contro loro” e del “non fare prigionieri”, che non serviva più allo scopo.
Per riacquistare l’audacia di un’azienda più giovane e impegnarsi nella nuova visione, Nadella ha annunciato che Microsoft stava facendo l’equivalente di bruciare le proprie navi dopo essere approdata su una nuova costa: l’azienda non avrebbe più aggiornato il sistema operativo Windows, un tempo centrale, che era caduto in disgrazia. Ha anche cancellato l’investimento di 7 miliardi di dollari nel settore degli smartphone me-too di Nokia, liberando gli ingegneri per lavorare a nuovi progetti. Anche la classifica degli stack è sparita.
A quel punto, l’azienda ha lanciato una serie di acquisizioni che hanno aperto il mercato. Invece di operazioni “me-too” come lo smartphone di Nokia, ha acquistato pionieri di categoria che intendeva portare al livello successivo: la piattaforma di social media per il lavoro LinkedIn per 26 miliardi di dollari, la piattaforma per sviluppatori GitHub per 7 miliardi e poi l’affare monstre da 68 miliardi per l’azienda sviluppatrice di videogiochi Activision Blizzard.
L’insieme di queste mosse ha fatto capire che l’unica opzione era andare avanti. Le persone hanno capito che dovevano avere successo con il nuovo approccio perché non potevano ripiegare sulle vacche da mungere.
Il gioco è iniziato
Nel frattempo, Google si trovava in una situazione opposta all’audacia. Essendo diventato un gigante della tecnologia sotto gli occhi di tutti, non si crucciava delle preoccupazioni relative all'”intelligenza artificiale senziente” e agli attacchi dell’antitrust. (Microsoft, invece, è passata all’attacco, portando avanti un accordo per l’acquisizione di Activision nonostante i controlli dell’antitrust). I leader di Google erano anche preoccupati di cannibalizzare i ricavi della ricerca. Hanno dato priorità alla telefonia mobile, al cloud computing e all’hardware rispetto a quest’ultima, che era diventata la mucca da mungere dell’azienda. Anche se Google ha investito molto nell’intelligenza artificiale, è stata avversa al rischio, giocando in difesa.
Tutto ciò ha creato le premesse per la vittoria a sorpresa di Microsoft all’inizio di questo mese. Google potrebbe ancora prevalere nel tempo, ma ora ha una concorrenza reale e avrà bisogno di un cambiamento culturale simile a quello di Microsoft.
La rinascita di Microsoft è un caso estremo, ma qualsiasi azienda può attuare un cambiamento simile per giocare in attacco. Per farlo sono necessarie diverse fasi, ma le più importanti sono: radunare le persone intorno a una visione esistenziale, promuovere l’apertura e l’orientamento al mercato delle startup e quindi muoversi con coraggio per creare uno slancio organizzativo.
Non è necessario essere un’azienda tecnologica: abbiamo assistito a cambiamenti simili in settori come la vendita al dettaglio e la produzione manifatturiera. Ma dovete decidere di passare all’attacco, con un impegno esistenziale, una mentalità da startup, e un’azione coraggiosa.
Behnam Tabrizi insegna da oltre 20 anni Leading Organizational Transformation presso il Dipartimento di Management Science and Engineering della Stanford University e nei programmi executive. Esperto di trasformazione organizzativa e di leadership, è amministratore delegato di Rapid Transformation, LLC. Behnam ha scritto sei libri, tra cui Rapid Transformation (HBR Press, 2007) per le aziende e The Inside-Out Effect (Evolve Publishing, 2013) per i leader.
