“Impariamo ad affrontare i rischi imprevedibili” è il titolo del numero di dicembre 2020 di Harvard Business Review Italia. Pubblichiamo l’editoriale del direttore Enrico Sassoon.
Il rischio è l’altra faccia dell’economia di mercato e del capitalismo. E il profitto, nell’accezione neoclassica, è il premio per i rischi che l’imprenditore si assume. Per la teoria marxiana, la disponibilità al rischio dell’imprenditore capitalista si chiama invece avidità e il profitto è la sottrazione indebita di plusvalore dal lavoratore sfruttato.
Ma il rischio non appartiene, evidentemente, in modo esclusivo al moderno capitalista o imprenditore. Il rischio esiste in natura, sempre madre, talvolta matrigna: eruzioni, terremoti, inondazioni, carestie, cavallette, malattie, qualche volta bestie feroci. Ed è connaturato all’innovazione: con l’invenzione della barca si crea contestualmente il rischio di naufragio, fino a quel momento inesistente. E nasce il desiderio dell’uomo di proteggersi.
Nella memoria storica, le prime forme di assicurazione rispetto al rischio risalgono all’Egitto di 4.700 anni fa: una rudimentale cassa mutua per i tagliapietre, che rischiavano la pelle mentre i faraoni preparavano la loro strada per l’eternità. Ma, come le lettere di credito e la banca, è in Italia che emergono le prime vere assicurazioni; infatti, tra il XIV e il XV secolo, e naturalmente tra Firenze e Genova, l’esigenza di proteggere le navi mercantili genera le prime coperture assicurative. I Lloyd di Londra arrivano solo un paio di secoli dopo, nel 1686, come prodotto collaterale di una famosa bettola di Londra, ricettacolo di marinai ubriachi, ma anche di quei mercanti che hanno fatto l’impero.
Insomma, al rischio dovremmo essere avvezzi e in linea generale ormai tutti quanti – organizzazioni, imprese, famiglie, individui – volenti o nolenti tendiamo a proteggerci dai rischi prevedibili: incendio, furto, incidenti aerei, navali e terrestri, parti civili, ma anche spionaggio industriale, furto di proprietà intellettuale, cyberattacchi e via discorrendo. Ma i rischi imprevedibili?
Qui la questione si complica. Essendo imprevedibili, richiedono un mindset diverso rispetto agli altri. E oggi siamo nel pieno di alcuni grandi fenomeni che ce li fanno toccare con mano. In parte prevedibile ma non prevista, la pandemia globale che sta sconvolgendo il mondo, sia in termini umani e sociali sia in termini economici. E i cambiamenti climatici, cui facciamo fatica a prendere le misure? E che dire delle crisi economico-finanziarie? E delle disruption tecnologiche capaci di disintegrare in pochi mesi business consolidati da anni o decenni? E il digitale? Siamo certi di saper fare i conti con l’intelligenza artificiale, la robotica o le auto senza guidatore?
L’elenco continua, ma la sostanza è che ai rischi imprevedibili non siamo abituati e che, certo, pochi sono pronti ad affrontarli. Lo Speciale di questo numero mette il dito sulla piaga. In quest’epoca di crescente incertezza, ambiguità e volatilità non predisporre gli strumenti e i team per fare fronte a crisi inattese e improvvise è la ricetta per il disastro, talvolta per l’estinzione, quantomeno per qualche guaio serio. Le imprese avvedute, e i loro leader, devono attrezzarsi, e in fretta, partendo dall’assunto che il cambiamento in tutti i campi sta accelerando e le discontinuità sono più frequenti. Solo l’organizzazione resiliente può resistere e magari pure prosperare. Ma la resilienza non è una dote innata, va costruita in modo consapevole. La morale? Il fattore “R” va preso molto sul serio.
