Recentemente, ho aiutato una grande azienda di produzione industriale nel processo di pianificazione strategica. Con così tanta incertezza che circonda i veicoli autonomi, la 5G, la robotica, il commercio globale e i mercati petroliferi, i dirigenti dell’azienda avevano bisogno di una serie di obiettivi guida e strategie che collegassero il futuro dell’azienda al presente. Prima che il nostro lavoro iniziasse seriamente, i dirigenti avevano già deciso un titolo per l’iniziativa: Strategia 2030.
Ero curiosa di sapere perché fosse stato scelto quell’anno specifico – il 2030 – come benchmark per il lavoro. Dopotutto, le forze che hanno influenzato l’azienda erano tutte su linee temporali diverse: I cambiamenti nel commercio globale sono stati preoccupazioni immediate, mentre il campo della robotica avrà progressi incrementali, delusioni ed enormi scoperte – a volte a distanza di anni. I dirigenti avevano scelto l’anno 2030 a causa di qualcosa di unico per l’azienda che potrà accadere a 10 anni da oggi?
Il motivo è diventato presto chiaro. Avevano scelto arbitrariamente l’anno 2030, un bel numero tondo, perché dava loro un senso di controllo su un futuro incerto. E ha anche favorito una buona comunicazione. La “Strategia 2030” poteva essere facilmente compresa da dipendenti, clienti e concorrenti, e si sarebbe allineata alla messaggistica dell’azienda sulle loro speranze per il futuro. Inoltre, quando le aziende passano attraverso i loro processi di pianificazione a lungo termine, spesso creano delle linee temporali lineari segnate da anni che terminano in 0 o in 5. Il cervello può facilmente contare in 5, mentre ci vuole un po’ più di lavoro per contare in 4 o 6.
Le linee temporali lineari offrono una certa sicurezza: che gli eventi possano essere preordinati, che il caos possa essere contenuto e che il successo possa essere tracciato e garantito. Naturalmente, il mondo reale in cui viviamo tutti è molto più complicato. Le azioni normative o i disastri naturali sono completamente fuori dal vostro controllo, mentre altri fattori – sviluppo della forza lavoro, operazioni, idee di nuovi prodotti – sono soggetti a decisioni stratificate che sono state prese in tutta la vostra organizzazione. Nel momento in cui collidono, tutte queste variabili modellano l’orizzonte.
Ai responsabili della strategia e ai responsabili della scelta della direzione delle loro organizzazioni viene spesso chiesto di facilitare le riunioni di “visioning”. Questo aiuta i team a fare brainstorming di idee, ma non sostituisce il pensiero critico sul futuro. Né lo sono i piani strategici di uno, tre o cinque anni che sono diventati un punto fermo all’interno della maggior parte delle organizzazioni, anche se sono utili per affrontare gli obiettivi operativi a breve termine. L’incertezza profonda merita domande profonde e le risposte non sono necessariamente legate a una data fissa nel futuro. Dove volete avere un impatto? Cosa ci vorrà per raggiungere il successo? Come si evolverà l’organizzazione per affrontare le sfide all’orizzonte? Questi sono i tipi di domande profonde e fondamentali che si affrontano meglio con una pianificazione a lungo termine.
