Una ricerca di Mercer sull’evoluzione in atto e sulle prospettive della workforce in una fase di cambiamento accelerato
I temi legati alle Risorse Umane sono oggi sul tavolo dell’Amministratore Delegato, che vi riconosce una leva di cambiamento e di generazione di valore. La società di consulenza Mercer ha realizzato un ampio studio sui temi e le prospettive del lavoro, dal titolo Tomorrow People: riflessioni sul futuro del lavoro (pubblicato da Harvard Business Review Italia, giugno 2023). Le riflessioni proposte sono suddivise in quattro aree concettuali, che rappresentano proprio gli elementi di attenzione per chi guida un’azienda, pubblica o privata.
Innanzitutto l’area del People Risk, che evidenzia quali siano i rischi emersi in relazione alle persone, generati dal profondo cambiamento sociale, fenomeno accelerato dalla crisi pandemica, unitamente alla digitization sempre più veloce.
In secondo luogo, non certo per importanza, l’area del People Sustainability, ovvero la crescente attenzione che le aziende, sia per una spinta regolamentare che per il conseguimento di una purpose, pongono sui temi ESG.
La terza area è rappresentata dai temi di Wellbeing e ESG, con un focus sui nuovi sistemi di ricompensa dei lavoratori per attrarre i talenti che servono e che serviranno nel futuro, oltre a un affondo più specifico sulla sostenibilità come chiave per misurare le performance degli executive.
E infine una riflessione sul future of work, su come affrontare la compresenza di diverse generazioni al lavoro, dai senior ai neolaureati, con diverse motivazioni e aspettative. A ciò si aggiunge un fondamentale ripensamento sul ruolo e struttura dell’azienda, che, da luogo fisico, ancorato ad asset, processi, procedure, ruoli molto strutturati e definiti ora sempre di più si sta trasformando in un luogo di scambio datore di lavoro-persona, in cui vengono messi a disposizione diversi elementi da entrambe le parti (come ad esempio employee value proposition e retribuzione, possibilità di sviluppo professionale e crescita, status e visibilità lato employer, competenze, esperienza, performance, network e relazioni lato persona).
Questi temi sono stati trattati insieme ai protagonisti del sistema economico italiano e globale, cui è stato chiesto come interpretano queste quattro aree nella propria azienda e nel proprio quotidiano. I
L’introduzione alla ricerca è del CEO di Mercer, Marco Valerio Morelli, assieme a Renato Semerari, CEO di Intercos, società nata in Italia nel 1972 e che rapidamente si è espansa a livello internazionale con un focus su ricerca, sviluppo e sostenibilità. Segue la conversazione tra Morelli e Semerari.
Come vede, dal punto di vista di un Amministratore Delegato, i temi che trattiamo nel volume di HBR Italia?
Intercos è una azienda italiana, una “global beauty champion”, numero 1 al mondo nel mercato BTB della cosmesi e cura del corpo, con un fatturato nel 2022 di 835,6 milioni di Euro e un EBITDA di 121,7 milioni di euro. L’azienda deve il suo successo a diversi punti di forza, tra i principali l’eccellente capacità di innovare con una conoscenza tecnica a 360°; l’attività di ricerca e innovazione rappresenta un elemento imprescindibile per il modello di business della società, nonché un ambito nel quale investiamo ingenti risorse. Nel mondo abbiamo 16 impianti produttivi e 16 uffici commerciali che danno lavoro a oltre 5.500 dipendenti e non possiamo che condividere l’importanza strategica dei temi legati al capitale umano, il vero asset di ogni azienda.
Le imprese sono fatte dalle persone che ci lavorano e, al di là delle loro capacità individuali, sono motivate a lavorare in team perchè condividono e credono in un progetto comune, contribuendo al successo della loro azienda. La squadra vincente, in qualsiasi sport, non è mai quella dalle individualità più forti, ma quella capace di creare un clima di collaborazione e condivisione e di interdipendenza.
Ai giorni nostri far giocare bene insieme generazioni che esprimono valori profondamente diversi, in un momento caratterizzato da fluidità e da grandi cambiamenti, anche tecnologici, è senza dubbio più difficile che nel passato. Notiamo un profondo scostamento tra i fattori di motivazione delle diverse generazioni. Lo stesso concetto di carriera è profondamente cambiato rispetto al passato. Le nuove generazioni, infatti, hanno esigenze e aspettative chiare e definite, vogliono comprendere il senso del proprio lavoro e cercano un allineamento tra i propri valori e quelli dell’azienda. Chiedono percorsi di crescita veloci, concreti, visibili. Aspirano ad avere opportunità professionali che consentano loro di apprendere in tempi brevi una grande quantità di informazioni e di competenze e richiedono allo stesso tempo un equilibrio sostanziale tra vita privata e lavoro.
È possibile, a suo parere, coniugare profitto e sostenibilità, attenzione alle persone e produttività? Come interpreta, da CEO, questo connubio?
Si, non solo si può e si deve, ma la sostenibilità e l’attenzione alle persone sono dei formidabili contributori al miglioramento alla produttività e reddittività dell’azienda. I fatti lo provano ormai in maniera evidente: le società più attente alla sostenibilità, con piani ESG strutturati e con robusti programmi di sviluppo delle presone sono anche quelle che negli ultimi anni hanno ottenuto i risultati finanziari migliori e più attrattive per i talenti. Almeno, nel settore in cui operiamo noi è senza dubbio così. Come dicevo prima, l’ingaggio delle persone, la condivisione di valori tra azienda e persone sono fattori motivazionali importantissimi. La sostenibilità ambientale e la Diversity Equity and Inclusion sono temi prioritari per le nuove generazioni che scelgono le aziende per cui lavorare anche in base all’attenzione e agli investimenti che vengono fatti in tal senso.
Persone e motivazioni: come si immagina la workforce del futuro? Quali a suo parere gli elementi che renderanno la sua azienda employer of choice capace di attrarre e trattenere le persone?
La immagino fluida. Fino ad oggi siamo stati abituati a organizzazioni strutturate guidate da persone con forte esperienza e solide capacità professionali. Oggi, e domani ancor di più, il fattore esperienza deve essere affiancato da flessibilità e capacità di adattamento. Velocità di apprendimento di strumenti e tecnologie, e pensare in maniera più agile, sono tutte prerogative delle nuove generazioni. Bisogna quindi che i giovani abbiano lo spazio e le deleghe per guidare il cambiamento all’interno delle aziende.
Avremo bisogno di esperienza e propensione al cambiamento allo stesso tempo. È questo l’incrocio magico, difficilissimo da trovare ma potenzialmente fortissimo! Per raggiungere questo equilibrio vanno ridefiniti gli elementi chiave della cultura e della leadership e vanno messi in campo strumenti e processi che vadano in questa direzione.
Molto lavoro, quindi, deve essere fatto sui manager, per aiutarli a comprendere come è cambiato il loro ruolo e quanto sia fondamentale per la crescita delle persone e quindi per la loro motivazione e ingaggio in azienda. L’azienda deve quindi essere in grado di proporre non solo una equa retribuzione, che da sola non è più sufficiente, ma anche percorsi di sviluppo, formazione, opportunità professionali per conoscere i diversi aspetti e ambiti aziendali, e piani di welfare.
È in atto un cambiamento che vede una crescente richiesta di flessibilità, che non si limita solo all’orario e agli spazi di lavoro, ma concerne anche i contenuti. La nuova sfida dei manager riguarda la capacità di gestire questo cambiamento, fondamentale per lo sviluppo di lungo termine dell’azienda.
Come Intercos riesce a ingaggiare le sue persone su temi di alto livello legati al purpose e ai valori aziendali e come le persone vengono sollecitate per incarnarli nella quotidianità?
Intercos è una società in piena evoluzione. Nel corso degli anni è passata da un modello di “start-up imprenditoriale” a uno “manageriale”. Nel primo, il motore era il senso di appartenenza all’avventura di un imprenditore illuminato, il far parte di una famiglia. Oggi, l’azienda ha dimensioni e una complessità geografica da multinazionale, tali da richiedere una trasformazione che, facendo leva sul proprio DNA e la presenza forte della famiglia, porti innovazione anche gestionale e non solo di prodotto. Per questo abbiamo iniziato un percorso che interesserà alcuni anni e che parte dalla formalizzazione e condivisione dei valori fondanti dell’azienda, dalla definizione di un sistema di gestione delle persone che supporti la strategia di business, e dalla condivisione di un modello di leadership coerente.
In questo percorso la comunicazione svolge un ruolo chiave: raccontare la strategia, anche quella che guida lo sviluppo delle persone, garantire occasioni di confronto tra le persone, dare visibilità e accesso alle informazioni organizzative. E’ necessario creare coerenza di sistema e questo deve necessariamente riflettersi nel modo di leggere le performance, nel premiare e generare opportunità per le persone.
Intercos è solo all’inizio di un processo ambizioso di cambiamento che sono certo ci porterà ad essere ancora più solidi e competitivi.
