Unsplash<\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\nMeno di un anno fa il termine geopolitica e quello di impresa andavano a braccetto. Erano i primi mesi dell\u2019offensiva russa in Ucraina e pareva che nessun CEO che si rispettasse potesse guidare un\u2019impresa senza fare considerazioni geopolitiche, n\u00e9 ci fosse produzione esente da quel tipo di condizionamenti. I riferimenti, vaghi in genere, facevano parte di un paradigma di comunicazione, probabilmente, pi\u00f9 che di una strategia d\u2019impresa che includesse in maniera sostantiva l\u2019analisi politica. L\u2019obiettivo immediato, del resto, sembrava apparire al passo con i tempi ed essere in grado di comprendere le macro dinamiche che muovono un sistema globalizzato, traguardando il futuro l\u00e0 dove lo sguardo dei non leader non arrivava. Ci\u00f2 che in una narrativa eroica ci si aspetterebbe da individui dalle cui decisioni dipendono produzioni, marchi e la redditivit\u00e0 delle famiglie di collaboratori e fornitori, insomma. L\u2019epoca nella quale ci troviamo, tuttavia, \u00e8 altra e di eroico, nel mondo dell\u2019impresa, vi \u00e8 poco. Come per ogni moda che si rispetti, del resto, ricorrere al termine geopolitica, oggi, non genera pi\u00f9 alcuna eco.<\/p>\n\n\n\n
Utilizzare termini inclusivi come geopolitica, libero mercato o finanza – concetti che se non specificati e calati con rigore in un contesto macroeconomico e organizzativo diventano evanescenti – non genera valore, infatti. E ci\u00f2 che non \u00e8 in grado di produrre valore, in impresa, va accantonato. Tuttavia, appurato che chiamare in causa certi strumenti in maniera superficiale o sull\u2019onda di alcune tendenze della comunicazione non sia una scelta azzeccata, sbarazzarsene in modo sbrigativo pu\u00f2 costituire un errore costoso. Prima di accantonare l\u2019analisi politica sino alla prossima guerra, crollo di regime o crisi sistemica che, in men che non si dica, bruceranno profitti e occupazione, facendo \u201csaltare\u201d contestualmente un cospicuo numero di AD, dunque, perch\u00e9 non prendersi il tempo per qualche altra domanda? Il tipo di risposte, del resto, scaturiscono proprio dai quesiti che ci poniamo.<\/p>\n\n\n\n
In primo luogo, qualsiasi impresa ha bisogno di fare analisi politica o di un\u2019analista politico al suo interno? La risposta \u00e8 no. Una public company internazionalizzata, caratterizzata da una supply-chain articolata su pi\u00f9 Paesi e la cui distribuzione, infine, dipende da logistiche complesse difficilmente potr\u00e0 prescindere dalla figura di un chief geopolitical officer, oppure dalla consulenza di analisti politici esterni. Di contro, una realt\u00e0 padronale o ad azionariato concentrato che utilizza materie prime locali nel quadro di una filiera corta e con una distribuzione limitata alla propria regione o al territorio nazionale, dell\u2019analisi geopolitica non saprebbe che farsene. Nel variegato mondo delle imprese e nel complesso contesto post-globalizzato, per\u00f2, quanti saranno i casi riconducibili a due tipi – entrambi estremi nella loro coerenza – di attore economico appena descritti? Probabilmente, una quota minoritaria. A prevalere, piuttosto, tenderanno a essere casi complessi o articolati rispetto ai quali stabilire se il ricorso a strumenti volti ad analizzare il rischio politico costituir\u00e0 una fonte di valore non sar\u00e0 immediato. Per stabilire se un analista politico potr\u00e0 fare al caso della vostra impresa, quindi, andr\u00e0 esaminata la struttura della supply-chain.<\/p>\n\n\n\n
Rivolgersi a fornitori nazionali, sul piano della neutralizzazione degli effetti negativi legati al rischio politico, non significa che la filiera – quindi le produzioni finali – siano realmente in sicurezza. La ricerca di margini pi\u00f9 elevati nonch\u00e9 la disponibilit\u00e0 di notevoli interconnessioni con costi delle logistiche ridotti rispetto al passato, infatti, potrebbero determinare, in ragione di una serie di rischi politici occultati dalla complessit\u00e0 della filiera, un quadro di business non sostenibile, senza tuttavia che i vertici aziendali ne abbiano consapevolezza sinch\u00e9 non eromper\u00e0 un crisi. A quel punto, tuttavia, sar\u00e0 tardi. Una prima conclusione, dunque, \u00e8 che bench\u00e9 taluni mercati e strutture societarie presuppongano analisi di natura geopolitica, in un contesto disomogeneo come quello dei mercati post-globalizzati del XXI secolo a dettare legge \u00e8 soprattutto la supply-chain. Maggiore \u00e8 la complessit\u00e0 di quest\u2019ultima, maggiore sar\u00e0 il valore – quindi il vantaggio competitivo che ne deriver\u00e0 – di una corretta applicazione di quegli strumenti al business.<\/p>\n\n\n\n
Fatta eccezione per gli addetti ai lavori, per\u00f2, a oggi il valore dell\u2019analisi politica emergere – e spesso neppure nitidamente – solo in occasione di eventi critici e solo come strumento di tutela rispetto a possibili perdite. Riduttivo, no? Trattata alla stregua di un ombrello o di un paracadute, infatti, essa non potr\u00e0 generare valore. Quale strumento di pianificazione e correzione, usato come mezzo di protezione rispetto a una minaccia non pi\u00f9 potenziale ma attuale, ne sarebbe capace, per\u00f2? Nessuno, probabilmente.<\/p>\n\n\n\n
Non diversamente da quanto accadeva circa un decennio fa riguardo a questioni come tutela dell\u2019ambiente, dei lavoratori o equilibrio di genere\/inclusione, tenere in adeguata considerazione il contesto politico nel costruire il proprio modello di business appare ancora come un costo (evitabile). Fatte salve alcune evidenti differenze tra quei casi e l\u2019analisi politica, quali elementi hanno veicolato un cambiamento di approccio, rendendo quelle materie una fonte (sul piano etico gi\u00e0 lo erano) di valore? La combinazione di due fattori: uno normativo e l\u2019altro reputazionale.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019intervento del legislatore o di eventuali autorit\u00e0 regolatrici ha, infatti, stabilito dei doveri per le imprese. La reputazione – sulla quale vi \u00e8 consenso rispetto alla capacit\u00e0 di produrre utili – ha fatto leva sulla natura competitiva delle imprese, invece, favorendo che quei temi entrassero a far parte dei vari modelli di business. La compliance, nel processo, \u00e8 entrata in gioco, ma fino a un certo punto. Pensate alle imprese energetiche – un caso semplice. Non sono multe e sanzioni ad averle fatte diventare pi\u00f9 virtuose rispetto agli anni Settanta, ma il fatto che l\u2019impatto di una cattiva reputazione non \u00e8 individuale e immediato (meno utili o passivi a causa delle sanzioni), ma riguarda la relazione con azionisti, competitor e clienti, dunque sar\u00e0 strutturale e riguarder\u00e0 il futuro dell\u2019azienda stessa. La cattiva reputazione riduce il valore intrinseco di un\u2019organizzazione e colpisce le sue aspettative di autoconservarsi. E il bene primario di qualunque individuo o gruppo, imprese incluse, \u00e8 proprio l\u2019autoconservazione, soprattutto quando lo scenario \u00e8 incerto come oggigiorno.<\/p>\n\n\n\n
In conclusione, allorch\u00e9 una fonte normativa o regolatoria autorevole (Commissione Europea, Stati, Consob, Borsa Italiana o altro, poco importa) stabilir\u00e0 per certi tipi di azienda e settori quale requisito necessario dei piani aziendali la presenza di un capitolo sulla sostenibilit\u00e0 politica, la competizione per la reputazione, probabilmente, trasformer\u00e0 quel tipo di strumento analitico in una fonte formalmente riconosciuta di valore. Sino ad allora, nuotare in un oceano blu senza per forza dover stravolgere il proprio modello aziendale sar\u00e0 un rischio – o un lusso, forse – per le imprese che sapranno assumersi l\u2019onere di sottoporre a un\u2019analisi sostantiva e schietta la struttura della loro supply-chain, ricorrendo agli strumenti dell\u2019analisi politica come correttivi rispetto a falle magari non evidenti, ma non incapaci di minacciare la sostenibilit\u00e0 del loro business.<\/p>\n\n\n\n
Marco Valigi<\/strong>, ESCP Business School e Partner Governance Advisors.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Meno di un anno fa il termine geopolitica e quello di impresa andavano a braccetto. Erano i primi mesi dell\u2019offensiva russa in Ucraina e pareva che nessun CEO che si rispettasse potesse guidare un\u2019impresa senza fare considerazioni geopolitiche, n\u00e9 ci fosse produzione esente da quel tipo di condizionamenti.<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":37467,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"off","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":""},"categories":[8],"tags":[780,779],"yoast_head":"\n
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