Unsplash<\/a><\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n\u00c8 un momento complesso, per i manager ai diversi livelli di responsabilit\u00e0 in azienda, per prendere decisioni impegnative che guardino consapevolmente a un futuro di medio termine. Le incertezze del contesto globale inducono, infatti, ad accorciare l\u2019orizzonte temporale che, spesso, si riduce a pochi trimestri o pochi mesi. E questo genera ogni sorta di ansiet\u00e0 e di stress nei decision maker, con il risultato che due nodi molto lontani tra di loro stanno in effetti fondendosi tra loro: le macrocrisi di portata spesso planetaria portano a una successione di microstress che rendono la vita personale e professionale sempre pi\u00f9 complicata.<\/p>\n\n\n\n
Infatti, gli eventi geopolitici, anche se geograficamente lontani, hanno effetti crescenti e vicini. Il quadro macroeconomico genera incertezza: la crescita \u00e8 esitante e non si escludono sia pur contenuti periodi di recessione mentre la minaccia d\u2019inflazione tiene alti i tassi d\u2019interesse. La fiducia dei consumatori tende a declinare indebolendo i consumi in un contesto di scarso ottimismo. Di conseguenza le decisioni d\u2019investimento si fanno pi\u00f9 rischiose e difficili, sia nello spazio che nel tempo.<\/p>\n\n\n\n
Vi sono per\u00f2, in questo percorso a ostacoli, spunti di movimento. Dopo pi\u00f9 di un anno di conflitto alle porte dell\u2019Europa, con effetti gravi e dolorosi sia sul piano umano sia su quello economico, si inizia a intravvedere un possibile assestamento. I pesanti costi della crisi energetica si sentono ancora, ma in misura pi\u00f9 contenuta, e nuovi equilibri si intravvedono a non lunga distanza. In breve, la possibilit\u00e0 di una vera crisi energetica sembra disinnescata, mentre si lavora per creare un nuovo quadro di sicurezza energetica a costi controllabili. Resta aperta, e forse anche pi\u00f9 incerta, la prospettiva del contrasto al cambiamento climatico proprio in seguito ai mutamenti imposti dalla guerra alla transizione energetica, ma il conflitto stesso sta producendo una accelerazione su scelte difficili che forse, altrimenti, si sarebbero rinviate nel tempo.<\/p>\n\n\n\n
Certo, per chi prende le decisioni, sia in un\u2019impresa privata sia nel settore della pubblica amministrazione, la situazione resta complicata, tanto nell\u2019operare sul piano interno quanto in quello internazionale.<\/p>\n\n\n\n
Le tensioni geopolitiche rendono pi\u00f9 complesse le scelte di approvvigionamento, rese comunque pi\u00f9 incerte da un permanere dei prezzi delle commodity a livelli superiori a quelli pre-pandemici. Dunque, anche la riorganizzazione delle supply-chain resta un problema aperto, nonostante molto si dica delle tendenze di re-shoring o, per usare un termine forse sopravvalutato, di friend-shoring. E, negli scambi internazionali, crescono gli ostacoli di pari passo con l\u2019incombente frammentazione del quadro politico, che sembra avviarsi verso una regionalizzazione degli scambi che non potr\u00e0 che complicare le attivit\u00e0 economico-commerciali.<\/p>\n\n\n\n
Resta anche problematico lo scenario relativo alla tecnologia che, pure, sta compiendo passi da gigante. \u00c8 il momento delle scelte per quanto concerne gli investimenti in intelligenza artificiale, come si \u00e8 pi\u00f9 volte rilevato negli ultimi mesi in queste pagine. In un quadro di mercato denso di incertezze, realizzare investimenti significativi richiede una grande dose di consapevolezza e di coraggio perch\u00e9 un\u2019adozione sistematica di questa tecnologia cambia spesso la natura dell\u2019azienda e genera ritorni di cui \u00e8 difficile valutare l\u2019orizzonte temporale. La grande novit\u00e0 dell\u2019IA generativa sembra, poi, poter cambiare in misura significativa il mercato del lavoro con effetti oggi ancora difficili da valutare.<\/p>\n\n\n\n
In definitiva, per i decision maker la vita \u00e8 dura e non di rado le pressioni sulle singole persone e sull\u2019insieme delle risorse umane nell\u2019organizzazione diventano problematiche, qualche volta insopportabili. La rivista Harvard Business Review Italia<\/em> dedica al tema dei \u201cmicrostress\u201d un\u2019intera sezione speciale con diversi articoli che danno conto di una realt\u00e0 diffusa anche se non sempre decifrabile. Quella, appunto, dell\u2019accumularsi di tensioni in s\u00e9 scarsamente avvertibili, ma nondimeno reali e, nel tempo, sempre pi\u00f9 incisive.<\/p>\n\n\n\nFarvi fronte \u00e8 necessario e possibile, ma per riuscirvi, senza rischiare di andare in crisi da burnout, occorre innanzitutto essere consapevoli di un fenomeno che penetra in profondo senza che spesso ce ne rendiamo conto. Dalle macrocrisi ai microstress, dunque, un percorso a ostacoli che richiede grande consapevolezza e determinazione. Non c\u2019\u00e8 che prenderne atto e rimboccarsi le maniche.<\/p>\n\n\n\n
Enrico Sassoon<\/strong> is Director in charge of Harvard Business Review Italia.<\/em><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"It is a complex moment for managers at various levels of responsibility in the company to make demanding decisions that consciously look to a medium-term future. The uncertainties of the global context lead, in fact, to shorten the time horizon which is often reduced to a few quarters or a few months. <\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":37412,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_et_pb_use_builder":"off","_et_pb_old_content":"","_et_gb_content_width":""},"categories":[8],"tags":[],"yoast_head":"\n
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